[adsenseyu1]

Por: Tatiana Treviño, Industry Marketing & Communications Manager en UKG
Aunque pocas personas podrían haber predicho las condiciones que hicieron necesario y generalizado el cambio al trabajo a distancia, está claro que este ha llegado para quedarse para muchos. Como resultado, los líderes de las organizaciones que nunca han considerado permitir a los empleados trabajar desde casa deben ahora evolucionar su pensamiento sobre lo que significa ser productivo, y cómo medir y gestionar la productividad desde lejos.

Antes de que el Covid-19 forzara un rápido cambio hacia el trabajo remoto, muchas organizaciones eran escépticas con respecto a los empleados que querían trabajar desde casa debido a sus preocupaciones sobre mantener la productividad de los empleados. En la encuesta de trabajo remoto de 2019 de Ultimate Software, el 42% de los gerentes enumeraron la supervisión de la productividad de los empleados remotos como un desafío principal, superando las preocupaciones en torno a la comunicación y la conexión interpersonal. Cuando se realizó esta encuesta, poco más de una quinta parte de la fuerza de trabajo laboraba de forma remota al menos una parte del tiempo. Hoy en día, casi la mitad (42%) de la población activa trabaja desde casa a tiempo completo, y muchos líderes empresariales están considerando la posibilidad de hacer permanente el trabajo a distancia de alguna forma cuando la pandemia disminuya.

Presentismo frente a productividad

Las formas de medir la productividad en el trabajo no habían cambiado mucho antes de la pandemia, pero las condiciones en torno al trabajo han cambiado mucho ahora. El problema es que las organizaciones no han seguido el ritmo. Los empleados han tenido que hacer malabares con un sinfín de responsabilidades y a menudo tienen preocupaciones adicionales en cuanto a los cuidados, la salud y las finanzas, y necesitan más que nunca la confianza del liderazgo.

Si los directivos miden la productividad en función de que si los empleados asisten a reuniones virtuales o están disponibles para estar de guardia durante el horario comercial tradicional, pueden estar preparando a sus empleados para el fracaso. Por ejemplo, es posible que un empleado no pueda asistir a una reunión semanal de control por la mañana porque está pasando las mañanas guiando a su hijo en clases a distancia. La ausencia de ese tiempo de contacto virtual puede hacer que un directivo cuestione injustamente el compromiso de ese empleado, independientemente de la calidad y la cantidad de trabajo que produzca. Los líderes deben guiar y confiar, cambiando sus expectativas de supervisar a conectar y medir. La idea del “equilibrio entre la vida laboral y personal” ha quedado expuesta como una falacia en este nuevo entorno, en el que la vida y el trabajo están inextricablemente conectados.

En lugar de controlar la cantidad de tiempo que los empleados pasan conectados a Slack o participando en llamadas de Zoom, los directivos deben centrarse en los productos y los resultados. Mientras el trabajo se haga bien y en un plazo de tiempo adecuado (teniendo en cuenta las circunstancias del individuo, esto es crucial), los directivos deben dar a los empleados la libertad de gestionar su trabajo y su tiempo.

Utilice la tecnología para colaborar, no para vigilar

Si un directivo es nuevo en la gestión de trabajadores remotos, puede verse tentado a buscar tecnologías que supervisen lo que hacen los empleados en línea durante las horas de trabajo. En la mayoría de los países, los empleadores tienen derecho a hacerlo, pero tomar este camino puede conducir rápidamente a la microgestión virtual y a la ruptura de la confianza de los empleados.

Cuando un empleado se siente constantemente vigilado, puede distraerse y centrarse en las cosas equivocadas. Los empleados ya tienen suficientes retos en la vida y en el trabajo: los directivos no necesitan añadir la falta de privacidad a la lista. Esto puede crear una cultura tóxica en la que los empleados no se sientan seguros ni capacitados, y los directivos pierdan el tiempo supervisando cuando podrían estar conectando de forma significativa. Las empresas con este tipo de cultura corren el riesgo de perder a sus mejores empleados. Es importante reconocer y comprender que la forma en que los empleados piensan y se sienten sobre las realidades y beneficios diarios de sus trabajos repercute directamente en los resultados empresariales. No hay que olvidar que la confianza entre los gerentes y los colaboradores es clave además de que este es algo que se construye con el tiempo, tal y como lo indica el estudio “La confianza en el lugar de trabajo moderno” del Workforce Institute, el 63% de los líderes empresariales y empleados piensa que la confianza debe ganarse.

Pero es posible aprovechar la tecnología para aumentar la transparencia y la comunicación entre equipos remotos. Para eso es importante que los empleados tengan acceso a las herramientas que necesiten para tener éxito. Esto puede significar la implantación de sistemas de seguimiento del progreso de las entregas o el suministro de software de colaboración en equipo. Cuando hay transparencia en el trabajo y las expectativas, es más fácil para los directivos apoyar o corregir el rumbo de los empleados para que se mantengan en el camino. Estas herramientas pueden ayudar a los directivos a saber qué están haciendo los empleados sin necesidad de una vigilancia constante.

Los elementos humanos de la productividad

Los directivos también deben prestar atención a las señales interpersonales que indican cómo les va a los empleados cuando los límites entre la vida y el trabajo están a punto de desaparecer, y actuar en consecuencia. Los líderes que se adhieren a la noción de que la vida y el trabajo están inextricablemente unidos desde el principio probablemente tendrán equipos más productivos y comprometidos. Para todos los demás, se debe de recordarles que la vida y el trabajo son viajes interconectados, y el camino no es ciertamente sencillo.

Los directivos tienen que ser muy observadores para captar a los empleados que toman la iniciativa o para identificar los signos de malestar. Si un empleado pide asumir nuevas responsabilidades o participar en más proyectos, es probable que tenga un buen manejo (o un fuerte apoyo) en otras áreas de su trabajo/vida. Si se percibe frustración al hablar con un empleado, puede ser señal de que hay algo que impide su capacidad para trabajar a pleno rendimiento. Si este es el caso, los directivos deben profundizar en la causa de esos problemas. Mantener la mente abierta, escuchar con empatía y estar preparado para ayudar a los empleados a encontrar una cadencia de trabajo productiva. Se debe recordar que la mayoría de los empleados se preocupan por su trabajo y quieren tener éxito.
También es importante reconocer a las personas por el trabajo bien hecho y mantener las relaciones con los empleados remotos. En tiempos difíciles, el deseo de los colaboradores de ser reconocidos aumenta en un 30%, según un experto. Es indispensable conectar el trabajo con los propósitos personales y su impacto tanto en los objetivos de la organización como en el bien común. Estas conversaciones positivas pueden parecer esotéricas en un entorno remoto, pero son más cruciales que nunca.

Mirando hacia delante

El trabajo a distancia puede beneficiar a mucha gente, pero no por eso funciona para todos. En todas las empresas hay ejemplos de empleados que no ven la hora de volver a la oficina, mientras que a otros les encanta poder trabajar desde casa. La crisis actual complica las cosas, pero quizá la lección que hay que aprender cuando se vuelva a algo más cercano a la normalidad es el valor de los directivos que confían profundamente en sus empleados y se centran en los rendimientos y los resultados. Esto permitirá que se apoyará a los empleados de ambas preferencias con políticas y programas que promuevan el éxito de la vida laboral para todos.

Recursos de Apoyo

• Conozca más sobre UKG en México y por qué our purpose is people.
• El director general de UKG, Aron Ain, comparte cómo transformar el compromiso de los empleados en una estrategia de crecimiento, en su libro “WorkInspired: Cómo construir una organización en la que todo el mundo ame trabajar”