[adsenseyu1]Por Jonathan Feldman

Hace unos años, en “Cómo espantar a su mejor personal de IT”, noté que con el mercado laboral en franco ascenso, las organizaciones debían reparar la desconexión entre lo que dicen (“Los empleados son nuestro recurso más importante”) y lo que hacen. Lectores y colegas ponderaron que el problema va mucho más allá de una mala comunicación. Demasiados de nuestros líderes encajan en las siguientes categorías.

1. No son coherentes

Los líderes de una pieza se comportan como esperan que se comporten sus empleados, o como dicen Kouses y Posner en “El reto del liderazgo”, ellos “ponen el ejemplo”.

Recuerdo haber trabajado en un lugar donde los altos ejecutivos hablaban de que nosotros debíamos sacrificarnos, recortar el entrenamiento, sólo reservar un viaje a un “destino” costoso para ellos mismos. Los líderes deben pensar en lo que dicen a su personal y luego preguntarse a sí mismos si son aceptables. Sus empleados están alertas y no son estúpidos.

2. No asumen la responsabilidad de sus actos

Los líderes siempre hablan de responsabilidad, ¿pero esperan asumir alguna responsabilidad? Una pregunta para ellos: ¿Alguien les ha dado retroalimentación crítica a últimas fechas?

Cuando uno de mis empleados me invita a charlar en privado para darme cierta retroalimentación crítica, considero que eso es asumir responsabilidad. Agradezco al empleado su retroalimentación y (lo cual es decisivo para la responsabilidad) le doy seguimiento después de cierto tiempo para asegurarme de haber tomado alguna acción al respecto.

Si no escucha ninguna retroalimentación crítica, no es que sea perfecto; es que sus empleados piensan que usted se ve a sí mismo por encima de toda responsabilidad. O tienen miedo de decírselo a los ojos. Es a lo que mi colega en InformationWeek, Charles Babcock, llama una relación amo/esclavo. ¿Y cuál es lo primero en la mente de cualquier esclavo? ¡Salir corriendo!

3. No son auténticos

Mi mentor alguna vez me dijo: “Si no te importan un comino los hijos de uno de tus empleados, no preguntes por ellos. Es peor ser hipócrita que no preguntar”. Los empleados detectan la hipocresía a un kilómetro de distancia y eso es increíblemente perjudicial para la credibilidad de un líder. La credibilidad es decisiva porque los líderes a menudo deben pedir a sus empleados que confíen en ellos y hagan cosas fuera de sus zonas de confort.

4. No son sinceros

La autenticidad es prima hermana de la sinceridad. Al describir a Bill Schlough, CIO de los Gigantes de San Francisco y CIO del Año 2012 de la publicación hermana, InformationWeek, en Estados Unidos, un vicepresidente de AT&T recuerda una conversación difícil que inició Schlough, su cliente, con él, después de ocurrir un problema. “Sabía que estaba en dificultades”, recuerda el vicepresidente de AT&T, “pero no lo sentí así” (porque Schlough lo trató con absoluta sinceridad). De manera similar, los grandes líderes no evitan sostener conversaciones difíciles con su personal. Los enfrentan (pero con humanidad, como a un compañero).

Según una encuesta reciente de la firma de reclutamiento de personal Randstad Technologies, 54% de los empleadores planean ofrecer salarios iniciales más elevados para nuevos empleados IT, aumentando de 42% el año pasado. De modo que tomen nota, amigos líderes IT: los “esclavos” tienen muchas otras opciones.

Los profesionales IT me siguen diciendo que la razón número uno por la que consideran dejar a sus empleadores es por un mal liderazgo. (O atraigo al descontento o soy accesible.) Siempre les digo a esas personas que se deben considerar como agentes libres. Al final del día, no es lo que dicen los líderes lo que produce satisfacción en el empleo; es lo que hacen. Sus acciones hablan mucho más alto que sus palabras.